{"id":16772,"date":"2018-03-28T17:02:15","date_gmt":"2018-03-28T15:02:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mtp.es\/?p=16772"},"modified":"2018-03-28T17:02:15","modified_gmt":"2018-03-28T15:02:15","slug":"el-cuadro-de-mando-del-gobierno-de-pruebas-y-la-iqa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mtp.global\/es\/blog\/archivo\/el-cuadro-de-mando-del-gobierno-de-pruebas-y-la-iqa\/","title":{"rendered":"El cuadro de mando del Gobierno de Pruebas y la intelligence QA (iQA)"},"content":{"rendered":"

La toma de decisiones<\/strong> es un proceso complejo, en el que debemos elegir las acciones a llevar a cabo para resolver determinadas problem\u00e1ticas espec\u00edficas al contexto en el que nos encontremos.\u00a0La dificultad para llevar a cabo este proceso incrementa la necesidad de contar con elementos que nos ayuden a tomar las decisiones m\u00e1s adecuadas.<\/p>\n

Por ello, hoy en d\u00eda, la gesti\u00f3n organizativa requiere un sistema de indicadores (KPIs<\/strong><\/a> o Key Performance Indicators<\/em>) que nos permita realizar el control, seguimiento y la toma de decisiones.<\/p>\n

El sistema de indicadores debe organizarse en un Cuadro de Mando<\/strong> (un concepto adquirido del tablero de mandos o cuadro de instrumentos de un veh\u00edculo) que nos facilite conocer de una forma global la situaci\u00f3n del negocio, o de aquello sobre lo que tengamos que dirigiren un momento concreto.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es el Cuadro de Mando Integral?<\/strong><\/h2>\n

Pero ahondemos un poco m\u00e1s en el concepto de Cuadro de Mando en el contexto empresarial. En 1992, la revista Hardvard Bussiness Review<\/em> plante\u00f3 el concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC- Balanced Scorecard<\/em><\/strong>) en donde sus autores, Robert Kaplan<\/a> y David Norton<\/a>, lo definieron como un sistema de administraci\u00f3n que debe aunar todas las visiones estrat\u00e9gicas de una compa\u00f1\u00eda, y no solo la visi\u00f3n tradicional financiera.<\/p>\n

Este concepto considera el BSC como una metodolog\u00eda y, a su vez, como la propia herramienta que la implementa.<\/p>\n

Su aplicaci\u00f3n actual se implementa a partir del siguiente proceso:<\/p>\n

1.La Visi\u00f3n<\/strong> queda definida de manera intr\u00ednseca en cualquier organizaci\u00f3n. Es uno de los primeros ejercicios a realizar.<\/p>\n

2. Asociada a dicha Visi\u00f3n, debe existir una serie de objetivos estrat\u00e9gicos a cumplir. Tradicionalmente se separan en 4 perspectivas<\/strong>, aunque tienen que adecuarse a la propia organizaci\u00f3n:<\/p>\n

a) Perspectiva Financiera<\/p>\n

b) Perspectiva del Cliente<\/p>\n

c) Perspectiva Procesos<\/p>\n

d) Perspectiva Aprendizaje<\/p>\n

3. La relaci\u00f3n entre todos los objetivos estrat\u00e9gicos necesita aclararse, y la mejor manera es dibujar un mapa estrat\u00e9gico<\/strong> en el que se observe el flujo entre todos ellos, que puede ser en cualquier direcci\u00f3n, pues tambi\u00e9n depende de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

4. Para supervisar el cumplimiento<\/strong> de dichos objetivos, definimos KPI\u2019s y los integramos en un Cuadro de Mando. Por supuesto, cada objetivo debe tener un cat\u00e1logo de indicadores asociados.<\/p>\n

5. El BSC, que no es ni m\u00e1s ni menos que un mapa estrat\u00e9gico din\u00e1mico, ser\u00eda una herramienta de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong> en la que de un vistazo se observan los objetivos que se est\u00e1n cumpliendo, los que no y los porqu\u00e9s. De esa manera, la decisi\u00f3n de la Direcci\u00f3n (y del resto de la empresa) est\u00e1 dirigida en base al cumplimiento de los objetivos estrat\u00e9gicos de la compa\u00f1\u00eda. Es decir, si un objetivo del mapa estrat\u00e9gico din\u00e1mico o BSC, aparece en color rojo, por ejemplo, es porque los indicadores asociados a dicho objetivo no est\u00e1n cumpliendo las metas previstas.<\/p>\n

Este concepto y su visi\u00f3n integral han inspirado profundamente la importancia de que la herramienta Cuadro de Mando<\/strong>, que forma parte de la toma de decisiones para el cumplimiento de objetivos estrat\u00e9gicos, nos permita conocer la situaci\u00f3n total o parcial de nuestro negocio, \u00e1rea, proceso, proyecto, etc., y de que organice los indicadores necesarios en diferentes perspectivas ofreciendo, a su vez, una representaci\u00f3n gr\u00e1fica lo m\u00e1s amigable posible para el control y la toma de decisiones.<\/p>\n

Pero, \u00bfQu\u00e9 perspectivas debemos tener en cuenta cuando hablamos de un Cuadro de Mando del Gobierno de Pruebas?, \u00bfC\u00f3mo debemos organizar nuestra colecci\u00f3n de indicadores en un Cuadro de Mando QA? y \u00bfQu\u00e9 tipo de indicadores debemos tener en cuenta y c\u00f3mo interpretar la informaci\u00f3n que nos ofrece?<\/strong><\/p>\n

Lo primero que debemos tener en cuenta son las premisas estrat\u00e9gicas que han sido definidas y trasladadas de manera transversal a toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por nuestra experiencia, tal y c\u00f3mo hemos comentado en art\u00edculos y e-books<\/em> anteriores, existen tres aspectos clave que suelen ser recurrentes en todas las compa\u00f1\u00edas:<\/p>\n

\u2022 La mejora de la Calidad
\n\u2022 La optimizaci\u00f3n de los Costes
\n\u2022 El cumplimiento del TTM (time to market)<\/em><\/p>\n

Sin embargo, sin el equilibrio correcto de estos tres aspectos podr\u00edamos entrar en una din\u00e1mica que nos llevara directamente al incumplimiento de los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

La b\u00fasqueda del equilibrio perfecto<\/strong> se muestra de forma muy clara en el diagrama siguiente:<\/p>\n

\"gobierno<\/p>\n

As\u00ed pues, la \u00fanica forma posible de controlar si realmente tenemos esa mejora de calidad, el ahorro de costes y la reducci\u00f3n del time to market<\/em> es monitorizando los tres aspectos mediante los indicadores que nos permitan tomar las decisiones adecuadas para buscar el equilibrio perfecto.<\/p>\n

Esta perspectiva podr\u00eda indicarnos una posible forma de organizar nuestros indicadores en un Cuadro de Mando. Es decir, identifiquemos objetivos estrat\u00e9gicos y mid\u00e1moslos mediante indicadores que nos ayuden a tomar decisiones para que realmente se cumplan.<\/p>\n

Acerca del Cuadro de Mando del Gobierno de Pruebas.<\/strong><\/h2>\n

Cuando hablamos de Quality Assurance Scorecard<\/em><\/strong> suele ser muy habitual disponer de una agrupaci\u00f3n de indicadores similar, en la que se utilizan KPIs normalizados, es decir, indicadores que de forma aut\u00f3noma ya est\u00e1n realizando una valoraci\u00f3n de la informaci\u00f3n que muestran. No es lo mismo decir, por ejemplo, \u201che detectado 1.000 defectos en mis pruebas de integraci\u00f3n\u201d<\/em> (cuando, a lo mejor, se te han escapado otros 1.000) que \u201che detectado un 75% de los defectos totales detectados en la fase de Integraci\u00f3n\u201d<\/em>.<\/p>\n

Algunos ejemplos de indicadores pueden ser:<\/p>\n